供給側改革是在“供給跟不上需求”的經濟背景下提出來的。過去是産品供給的量跟不上消費需求，如今則是産品、服務及其生産要素的過剩與不足同時並存。盡管社會已經進入了大數據、互聯網、移動化、全渠道發展的新時代，但需求信號被扭曲，有效需求被抑制，供給對市場的反應存在多重障礙。所以，轉型始終未能有重大突破。

　　從流通領域來看，商業模式、營銷手段與服務方式不斷推陳出新，但商品品質、服務品味、商人品格等“三品”都沒有顯著提升，坑蒙拐騙的手法倒是有所升級，歸根到底是兩方面的問題：外部的營商環境與內部的運作機制，最終導致流通效率沒有顯著改善。流通領域的供給側改革就是要通過加短板、減負擔、乘動力、除障礙的“四則運算”，使供給方更靈敏地適應需求方的消費升級。

　　（一）消費變革之源

　　我國三大門戶網站（搜狐、新浪、網易）與網商大佬BAT（百度、阿裏巴巴、騰訊）都創辦于世紀之交。騰訊、阿裏巴巴、百度分別成立于1998年、1999年、2000年，網易成立于1997年，1998年搜狐與新浪問世，到2000年這三大門戶網站都在美國納斯達克成功上市。2003年阿裏創辦了免費的淘寶，2009年“光棍節”被策劃成“雙11購物狂歡節”，2013年再將“淘寶商城”更名爲“天貓商城”，?2004年成立京東，2008年成立1號店，生活服務類網站的蓬勃發展，逐漸改變了消費者的購買行爲。此外，從1999年QQ上線到2011年啓用微信，由于社交網絡平台迅猛發展，正在改變著人們的生活方式。

　　當今的一切重大變化都源于“移動化”。2011年啓用微信以後，從2012年開始，移動端用戶數急速增長，到2014年移動端用戶數超越PC端，手機成爲網民主要上網設備。移動化把人的行爲用數據記錄下來，使消費者“全面數據化”，他們在暢遊移動互聯網的過程中被人悄悄地“畫像”，並被貼上了無形的個性化的“興趣標簽”。然後想辦法再用各種“觸達消費”的手段去影響他們。跟蹤、貼標、推送，這是應對全面數據化消費者的三部曲。例如，目前利用網絡技術很容易做到對浏覽網頁的人實施“定位”，比如有消費者曾經浏覽購物網站的包包，他對“包包”的興趣點被商家捕捉到以後，就會在該用戶打開其他網頁時精准地向這位潛在的消費者推送相關的廣告、優惠券等信息，在這種被稱爲“到訪定位”的營銷手法影響下，有80%的消費者會産生購買行爲。

　　廣告商越來越也看好移動地帶，微信成爲所有廣告商最看好的廣告投放場景，其後分別是搜索引擎、微博、視頻網站、移動廣告等。

　　制造商也開始關注移動互聯網，現有的經銷商體系已經受到前所未有的挑戰，渠道扁平化和個性化C2B定制成爲發展趨勢，2015年，“藍月亮”宣布撤離KA賣場是一場渠道革命，“海爾鄭州互聯工廠”?生産出據稱是全球第一台“個人定制空調”，這也許是生産制造從大批量生産轉向定制生産的一個標志，預示著一個新時代的開始。

　　設備商更是在顛覆傳統，最具代表性的是具有資深IBM從業經曆的楊德宏博士，他對我說：“我從事零售業收款機系統研發和拓展近20年了，但在過去的20年消費者調查中，第一個不滿意的問題就是收款排隊。而基于互聯網的移動支付，可以把顧客付款的時間節約50-80%。這對整個人類進步起到很大的推動作用。我再次創業，就是要消滅傳統的收款機，大力推進移動支付”。從賣收款機到試圖消滅收款機，許許多多諸如此類的顛覆正在發生。

　　零售商也正在醞釀一場支付革命，如果說信用卡消費是“敗家”的話，那麽用微信支付或支付寶支付，那就是“敗國”！這種支付方式甚至顛覆了人民幣的直接支付功能。2016年1月15日，在上海金橋國際商業廣場1座B1層（張揚路3611號）開出的一家名叫“盒馬鮮生”的“支付寶會員店”，主營生鮮，購物者必須先下載APP成爲該店會員，並且只能用支付寶結賬。根據現有法規，這已涉嫌違法！但大多數消費者並不在乎這些“陳規舊約”，他們任性得與我們的“獨孩”很相似！截止1月17日下午9點半的調查顯示，在參與網絡調查的342人中，對“支付寶會員店不能現金支付您覺得合法嗎？”的調查問題的回答是：認爲“合法”的人居然占48%，認爲“不合法”的人占38%，認爲“不好說”的人占14%。“盒馬鮮生”負責人在開業後第二天向我表示：支付寶經過“雙12”兩年來的地推後，消費者已經適應和基本接受支付寶支付方式了。聽了他的話我覺得，這種做法雖然有點欠妥，與現行法規也存在一定的矛盾，但如果能撼動傳統的支付方式、結算方式、收費方式的壟斷地位，則具有裏程碑意義。實踐需要探索，法律需要修訂，零售需要創新。

　　源于移動化的消費者行爲的變化是在技術手段的強勢推動下被動實現的，而當新的消費者行爲特征已經形成後，供給側的變化則應該主動出擊，積極應對，但迫切需要破解多重困境。

　　（二）流通困境之惑

　　“人多”是我國的基本國情，每個人都是“中國人口”這個巨大“分母”的一份子，再大的總量被巨大的分母相除以後，就會産生諸多問題，流通領域是最直接的表現。三十年前，中國最大的百貨公司在上海，當時的商店經理感到最困惑的問題自然是“人太多”！這位“怕顧客多的經理”，就是後來成爲上海市商業委員會主任、浦發銀行董事長的張廣生先生。

　　從商品消費來看，我國消費者主要買過三大件商品，即家電、住房與汽車。在工資只有幾百元的時候，電視機憑票供應，買個電視要花費幾個月甚至一年工資。如今的汽車與當年的電視機是一個道理，一輛汽車的花費高達一年到幾年不等的工資。需求的人多，東西就貴，稅負也高。如果說工業品下鄉是對農民的“剝削”，那麽汽車與住房則是對城市居民的“掠奪”。家電與汽車激活了我國的消費品市場，而房産激活的則是中國的投資品市場，在兩個市場中，最受傷害的是普通消責者。

　　從流通數據來看，我國消費總量的升級一次比一次快速。社會消費品零售總額（1992年以前是“社會商品零售總額”）從1978年的1558億元到1992年的10994億元，經曆了13年時間，從萬億到五萬億（2003年）經曆了11年時間，從五萬億到十萬億（2008年）經曆了5年時間，從十萬億到二十萬億（2012年）經曆了4年時間，從二十萬億到三十萬億（2015年）僅用了3年時間。

　　從流通規制來看，我國流通的發展過程受行政幹預特別大，而政府官員的商業智慧根本無法與業界行家相比。這就使我國流通業必然長期存在“外行領導內行”的狀況，領導的誤判對整個行業會産生嚴重影響。

　　我國流通發展60多年來，前三十年學蘇聯，後三十年聽領導。所謂“聽領導”又可以分爲三種常態：

　　一是凡領導關心的，就去推動與發展。如连锁、物流、電子商務，再如农超对接、万村千乡、农家店等。但领导的话，似乎是前期比较有效，越到后期与近期，越不奏效。

　　二是凡領導反對的，就去整改與治理。如對批發市場的責難，對零供關系的討伐等。在多數情況下，領導們所看到的僅僅是“表面現象”，據此“批示”常常會誤判、錯判，甚至增加不必要的行政管理成本，增加納稅人的負擔。所以，我早就提議：“批示”尤真是高層的批示，一定要慎用，甚至不用。其實，領導在大多數情況下只要按照程序簽字或不簽字就可以了，不要做那麽多自作主張的“聖明”之舉。但事實並非如此！去年我曾應邀去一個“流通體制改革試點城市”研討交流，市長在會後對我說，我們的領導得有所作爲，而且必須有大作爲。有作爲追求是對的，但如果刻意追求作爲，就有可能導致“作爲過度”。有些看起來似乎很重要的事情，實際上很可能是違憲違法行爲！

　　三是如果領導不發聲音了，你就得自生自滅。我国流通业近年来问题频发，食品安全、价格欺诈、零供关系、坑蒙拐骗等问题都备受各界指责。尤其是传统店商经营情况不断恶化，如某连锁公司发布的有关2015年经营状况的“盈利警告”上说：受電子商務的冲击与消费者消费习惯的变化，销售收入与投资收益大幅度下降。另有大型连锁公司老总坦言：近年来，不良店铺成批关闭，员工从5万减少到3万，才使公司存活下来。在这样的背景下，很少有领导为流通说话了，企业就处于自生自灭状态。

　　從百姓生活來看，主要看菜場。我認爲：標准化菜場是擡高上海菜價的基本動因之一。

　　我經常去上海莘松四村邊上的一家菜場買菜，菜場年前剛改造過。改造以後專門設置了給農民擺攤的位置，40元一天，農民一般每周去兩次售賣自己種植的蔬菜。賣魚的攤位有十幾個，一個幾平方米的攤位月租高達3000元。我的企業學員對我說：“標准化菜場10年前我在普陀率先搞，當時蔬菜攤費約1000，肉攤海鮮攤約1800”。十年之後的今天，攤位費上漲了，攤主還是那樣客氣地做生意，1、2元的零錢總是不收，收錢後還總是說聲“謝謝”！但就是這樣熱情待客，周日也只做了1000多元。按此計算，租金的銷售比高達10%，這是現在所謂的精品超市的租金上限。如果按照日銷售2000元計算，租金的銷售比也高達5%。這也是一個較高的占比。上海菜場或標准化菜市場，沒有體現公益性特點！這是上海市人民政府必須關注的一個民生問題。因爲菜場早就被定性爲公益性設施，但在具體實施過程中卻沒能充分體現公益性。菜場租金的銷售比攀高，是擡高上海菜價的基本動因之一。也許通過深入調查，能夠更清晰地發現問題。

　　（三）供給改革之道

　　流通領域的供給側改革，可以從企業外部的營商環境與企業自身經營管理兩個方面來尋求變革。

　　從企業外部的營商環境來看，政府打壓的市場至少是一個活躍的市場，而政府扶持的市場則是低迷的市場。如果持續打壓市場仍然活躍，那說明打壓政策可能出現了局部失效或無效；如果持續支持市場仍然低迷，那說明沒有找到市場啓動的關鍵支撐點。

　　過去管理流通的辦法是發票證！目標很樸實：讓百姓基本吃飽穿暖！如今的目標是什麽？流通改革應該以提高“流通效率”爲主旋律。生産效率是局部資源配置問題；流通效率是總體資源配置問題；生産效率涉及人與自然的關系；流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會的本質關系。流通效率高低直接決定著社會的和諧程度。效率有待提高的管理方式，如藥品招標、藥價管理、政府采購、國有商業、政府補貼、多頭監管等等，都要尋找政府管理流通過程中低效、失效、無效的事項、部門、領域、規制等，從而尋求改進。這才是第一要務！但目前的商務部、商務委、商務廳的處境是：想做事情，但處于弱勢，亟需改善的層面推不動，導致發力不到位，如流通國家隊、金鼎銀鼎百貨評選、農超對接、萬村千鄉等等工作，都有待反思與評估。國內貿易關鍵抓兩點：第一，維護正當競爭；第二，維護消費權益。自然壟斷+行政壟斷=不折不扣的不正當競爭。

　　流通改革要適應三個方面：一是適應時代特征，互聯網或互聯網+對政府沖擊最大，政府首先要適應，公開、透明、服務、公平、講理、誠信！二是適應消費升級，消費者維權意識增強，流通成了出氣閥門和漏鬥口，不能好好服務，企業與政府會麻煩不斷！三是適應企業轉型，國企轉民企，市場化，這是大勢所趨，政府管理企業轉變爲引導市場，包括商務管理部門內部的機構也需要相應調整！

　　基本方向有四个方面：一是关注大众消费，如有关民生的社区商业要加强配套，对新型商业形态要加强规制建设，有些方面要适当限制。从流通效率来说，传统的“提货制零售”优于電子商務的“送货制零售”，中国人多，如果让消费者的“便利性”任意泛滥，若干年以后很快会出现新的社会问题，如交通、环保、人性等。二是关注农村消费，零售业态与商业设施需要升级，与城市商业需要融合，商业乱像则要治理。在集体与家庭双层经营体制中，集体经济严重缺失，“小农户”与“大市场”的矛盾制约着农产品流通效率的提高。我国生产环境因气候、水源、农田等方面变化而“先天不足”，这是导致食品安全问题的基本原因。培育城乡共生的生态环境，发展规模化农业，不断提高农民收入，这是推动我国流通业的发展的必由之路。城市应该反哺农村，更不应该把废物倾倒在农村，否则，城市人只能吃到“垃圾”！三是关注青年消费，新的消费热点需要培育与引导。四是要关注老年消费，要体现公益、便利与人性。政府管理流通要体现五项基本职能，即规制、规划、审批、监管、服务，这一切的有效性首先取决于数据。总之，政府不要太多情，纳税人的钱要合理使用，政府要讲理，讲老百姓听得懂、能接受的道理。

　　就企業自身經營管理層面來看，有三個方面需要有新的突破：

　　一是大時代需要有大境界。這是一個變化、變革與革命相結合的大時代，個人端著手機在尋求變化之道，組織利用技術在尋求變革之道，老板傍著資本在尋求革命之道。有人說，大時代需要大創新，但我覺得無論大創新還是強創新或是微創新，關鍵是心中要有大境界。

　　企業做大了，理應更大氣，更守則，更有境界。企業行爲應該被限定在兩條“鐵軌”之間：一條是政府規制的底線，另一條是行業自律的底線。兩線平行，行業快速發展；進入彎道，減速慢行，如果彎道加速，可能車毀人亡。此外，還需要有一條傳輸動力的天線與一條規避風險的地線，平行線與天地兩線對接，四線協調，才能協調發展。

?　　商業發展的基礎是要回歸“童叟無欺”的商業倫理。有了互聯網，商業活動更應公開透明，公平公正，不要濫用

經常照照鏡子，就能看見自己的另一面！沒有人已經找到具有絕對優勢的成功之道，都是在踐行一種變通之道。所以，無論哪一方，都不要去揮霍自己的不平和憤怒，更不要去做诋毀他人的“低級營銷”！

　　二是低潮期需要有進取心。實體商業處于低潮期，但這並不意味著沒落，真正沒落的是體制、組織與機制。有零售高管坦言：“零售不僅要有好的市口，經營組織體系也很重要，無論是傳統超市還是菜場，其組織體系已嚴重退化”。至于退化在哪裏？他沒有說，但我想至少有三點是值得關注的：第一，當家人嚴重缺乏“原動力”。25年前創業時期的那種不畏艱辛、勇往直前的堅定、堅強與堅毅如今何在？那種對事業、對知識、對業務的欲求如今何在？第二，決策機制不適應快速變化的大時代。在這個凡事都需要“快一點落地”的年代，拖延決策等于自尋死路。但是有一種風氣正在形成，屁大點事總是開會，名爲集體討論，實爲不敢擔當。這在大學也就算了，因爲大學的主體是學生與教師，領導們瞎討論也誤不了什麽大事！但如果企業尤其是國有或國有控股企業也這樣運作的話，那離死亡大概就不遠了！企業如果缺失了企業家精神，還能活多久？就上海流通企業而言，輝煌時期的華聯超市因華洲退休而被聯華購並，後聯華超市出售股份給永輝，2015年出現巨虧，現在甚至搞不明白誰是當家人，農工商超市的老總擁有股份，2017年當家人到退休年齡，是退休還是退而不休？不得而知。上海流通業的高潮早已過去，不知道何時再現“高潮”？第三，一線營運管理渙散，則可以從服務現狀可見一斑。賣魚的小商人都懂得要用“小恩小惠”和“謝謝”兩字來拉近與顧客的距離，但曾經人滿爲患的百貨店、大賣場如今又是什麽狀態？我的一位網友是這樣描述的：“超市的管理人員和收銀員一個個就像‘吊死鬼’一樣，整天陰沈個臉。超市、醫院等場所乃是社會文明的窗口，政府抓精神文明建設從何處入手？”。基層缺乏變化，組織缺乏變革，領導不會革自己命，這樣下去還能維持多久？！從上到下都需要恢複“好好學習，天天向上”的進取心。

　　三是高成本需要尋找新出路。实体零售业生产要素成本攀高是一个普遍现象，主要表现在人工、租金、电费三个方面。人工成本方面“五金一险”负担越来越重，由于销售不景气租金的销售占比在大幅度上升，电费的峰谷电定价反而使零售商增加开支，由于没能享受低谷电价，每度电的价差约为0.2元，有公司反映仅此一项每年增加电费开支4000多万元。办法总比困难多，传统的小店铺曾经被连锁店包围，日子越来越难过，但令人惊奇的是，这些小店铺居然又活了下来。为什么？他们发现了连锁店的软肋：价格高、服务差、不便利。家门口的小店以人情与便利找到了自己的生存空间。连锁店其实前有就近便利的小杂货店截流，后有电商的分流，前后夹攻，所以日子不好过是必然的，没有被弄死就是万幸了。在高昂的成本与电商强烈的冲击背景下，如果没有新的增长点，就难以保持收支平衡。“关店辞人”不失为一种解决困境的常规办法。但更重要的应该从人、货、场等营运管理视角去寻求改进之道。如营运部与商品部“相互牵制”的組織架構能否改为“相互融合”，统一由一个更高级别的副总裁来管理；流于形式的表单式营运督导体系能否改为“营运服务体系”，营运督导真正成为门店的专业指导；自有品牌開發能否更有自主決策與技術含量，能更多地聽取營銷部門的意見與建議，開發出貨真價實的新品類；零供關系能否從“分利”轉變爲“創利”；死氣沈沈的賣場能否實施活性化改造；滯銷商品如何才能更快速地被清理；新商品如何才能更快速地被引進；如何把實體店也作爲一個宣傳的平台與引流的入口，進而實施全渠道經營；如何通過會員管理與數據整合，使優質用戶獲得更多的關懷、實惠與尊重，等等。總之，值得改進，值得細節化，值得挖掘的領域還有很多。

　　歸根到底還是要培育“自身的力量”。去年第九號台風以後，我在浙江奉化山上看到：碗口粗的毛竹橫倒在山上，走近一看，倒下的全是新竹。可見，長高長大都沒用，關鍵是根要紮得深厚，根有多深，樹長多高！我國零售業也是如此，沒台風，平安無事，一旦有風吹草動，首先倒下的是缺乏根基的“新竹”。但零售的“根基”是什麽，這是值得思考的問題！只要培植好根基，實體零售的未來將會越來越光明。

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